Immer mehr Menschen – besonders in Führungspositionen – kommen in berufliche und persönliche Krisen.

Auch Führungskräfte, die mit großem Ehrgeiz die Karriereleiter nach oben streben, sind betroffen.

Die Ursachen dieser Krisen:

– Diese Menschen befinden sich in einem täglichen Kampf allein um ihre berufliche Position (mit allen Vorzügen wie hohem Gehalt und anderen Privilegien)
– Sie tragen meist hohe Verantwortung für anvertrautes materielles Vermögen (z.B. Milliarden) sowie viele Unternehmen und Menschen.
Dieser Kampf ist (mindestens auf die Dauer) enorm kraft- und zeitaufwendig, verschleißend und auszehrend.
– Auch die private Situation dieser Menschen ist meist schwierig: Sie leben allein, getrennt von einem Partner oder leben in einer nicht (mehr) stabilen Partnerschaft.
Aber selbst Führungskräfte, die in harmonischen privaten Beziehungen leben, existieren und arbeiten mit einem hohen Gesundheits- oder Lebens-Risiko.

Die Folgen dieser Arbeits- und Lebens-Bedingungen:

– Viele versuchen die Grenzen ihrer Belastbarkeit mit sofort wirksamen, jedoch mittelfristig schädigenden Mitteln zu erweitern. Dafür werden leistungssteigernde Substanzen und Drogen eingenommen – bis sie bemerken, dass ihr Körper mit Störungen ausfällt (Magen-Darm-Probleme) oder ganz streikt (z.B. Herzinfarkt). Dann funktionieren diese leistungserweitewrnden Strategien nicht mehr.

– Diese Krisen von Führungskräften sind mit Angst- und Panikstörungen, Depressionen, Ausbrennen (Burnout), Sucht oder Mißbrauch von Suchtmitteln (Alkohol) Schlaf- und Potentzstörungen.

– Immer mehr Manager und Führungskräfte kommen aus eigenen Kräften aus dieser Situation nicht mehr heraus. Einige wenden sich an Psychotherapeuten und Psychiater oder an Führungs- bzw. Mental.Coaches um Hilfe. Doch die meisten Betroffenen scheuen sich vor dieser Hilfe, weil das für ein Eingeständnis von Schwäche halten.

– Viele werden massiv krank, z.B. mit Herzinfarkt, Hörsturz oder Burnout und fallen dadurch für viele Monate aus, kommen dann aufgrund der ungeheuren Wirtschaftsdynamik nicht mehr in den beruflichen Tritt.

– Immer mehr Top-Manager und Führungskräfte im Mittelmanagement der Wirtschaft sehen keinen anderen Ausweg mehr als den Selbstmord („Freitod“, Suizid).
Gerade erst betraf des zwei Schweizer Topmanager: Chef der „Swisscom“, Carsten Schloter, und Finanzvorstand der „Zurich Versicherung“, Pierre Wauthier.

 

Mögliche Rettungs-Wege für Führungskräfte

1) Training der inneren Krisen-Abwehr durch Berufserfahrungen
Entscheidend darüber, ob jemand vielleicht noch in letzter Minute die Kurve zurück ins Leben kriegt, ist seine „Absturz-Erfahrung“.
Führungskräfte, die schon häufiger Kritik und „Prügel“ erfuhren und inzwischen einen Plan zum Aufstehen entwickelten, kommen besser durch.
Beispielsweise hatte der legendäre Apple-Chef, Steve Jobs, auch viele Rückschläge eingesteckt, bis er an die Spitze kam.
Bei Menschen mit geradliniger und raketenartiger Karriere haben es diesbezüglich sehr schwer. Sie kennen nur Erfolge. Wenn diese Manager dann in Spitzenposition erstmals Niederlagen und Misserfolge erfahren, dann wissen sie nicht, mit sich und der Situation zurecht zu kommen.

2) Training des effektiven Umgangs mit Emotion und Motivation.
Natürlich kann man lernen, seine Antriebe und Gefühle in bestimmten Situationen zu erkennen und zu kontrollieren.
Leider lernen das Führungskräfte nicht im Leben, nicht in der Schule und selten in Führungs-Seminaren oder Führungs-Coachings.

3) Aufbau des Vier-Säulen-Systems
Diese vier Säulen geben im Leben des Menschenhm Halt: die Arbeit, die Familie, die Freunde und die Gesundheit.
Wenn eine oder auch zwei Säulen (zeitweise) wegbrechen, dann ist das vielleicht noch verwundbar: Wenn die Arbeit (Job) schlecht läuft, dann können vielleicht Freunde helfen. Auch umgekehrt kann die Arbeit helfen, über eine Trennung vom Partner hinwegzutrösten. Aber wenn jemand nur noch auf einer Säule steht, dann wird es kritisch.
Dies macht dann auch eine hohe Bezahlung nicht wett.

4) Konsolidierung seiner Werte
In der Wirtschaft motiviert immer noch viele Menschen
– das große Geld,
– der damit verbundene höhere soziale Status und
– die soziale Macht.

Bei den meisten Menschen verschiebt sich die Bedeutung dieser Werte im Lebensverlauf:
Am Anfang des Arbeitslebens (zwischen 18 und 45 Jahren) kann man sich mit voller Leistung ins Zeug legen.
Später werden die Familie und gute Freunde als tragende Säule immer wichtiger, wenn es dann aber nicht zuspät ist (Lebens-Mitte-Krise)
Wer besucht mich, wenn ich einmal krank bin?
Wo sind die Kinder, die ich (nicht) habe?
Immer seltener sind letztlich die stressenden Arbeitsbelastung die Gründe für Erkrankung oder Krisen von Führungskräften.
Es sind die seelisch-emotionalen Situationen und Bedingungen, die krank machen und von der Seele gestoppt werden.

Auslöser für diese persönlichen und Unernehmens-Krisen

1) Das Fehlen von vertrauensvollen und verlässlichen Strukturen
Führungskräfte an der Spitze sind meist allein und brauchen einen „inneren Vertrauten-Kreis“ von Menschen (z.B. Sekretärin) sowie
Bedingungen und einen Raum um sich herum, die Stabilität, Regelmäßigkeit und Sicherheit vermittelt. Nur noch durch die Welt reisen müssen und immer erreichbar sein und am Laptop arbeiten können kaum auf Dauer von innen „gehalten“ werden.

2) Perfektionismus
Top-Manager dürfen keine Fehler machen, keine Schwäche zeigen
Die andauernde Erfüllung von Erwartungen anderer an perfekte Führungsarbeit und/oder der Eigenanspruch an Perfektion von Managern führen zu Problemen.
Der Anspruch wird zur Bürde. Bei anwachsender Verantwortung können sie sich nicht mehr um alles selbst kümmern.
Diese Menschen müßten dann gelernt haben, mit 80 Prozent Zielerreichung zufrieden zu sein?

3) Angst vor Menschen
Führungspersönlichkeiten müssen unbedingt eine soziale Kompetenz mit Empathie, Vertrauens- und Beeinflussungsfähigkeit aufweisen. Meist werden sie in die Position eingesetzt („Vor-Gesetzer“) und sie müssen sich dann ihre Mitstreiter im Unternehmen suchen und deren Rückhalt sichern können.
Diese Menschen müßten gelernt haben, daß es unmöglich ist, es ihren übergeordneten Strukturen (z.B. Aufsichtsrat) sowie unterstellten Mitarbeitern immer recht machen zu können. Ein Manager, der z.B. Massenentlassungen durchzusetzen hat, muß den Druck von oben und den Druck von unten aushalten können.

4) Nicht mit Energien umgehen können
Viele Führungskräfte geben sich nah gegenüber den Mitarbeitern und sind plötzlich „knallhart“ beim Fällen unangenehmer Entscheidungen. Diese Typen können mit ihren Energien besser umgehen, weil sie Empathie und der gleichzeitige Umgang mit den Gedanken, Gefühlen und Entscheidungen anderer zu viel Kraft kosten würde.
Viele Manager kommen genau hier in Gewissenskonflikte und zermürben sich dabei.
Diese Menschen müßten gelernt haben, hart in der Sache, aber weich mit den Menschen zu sein.
In der Verhandlungsführung (Harvard-Prinzip) ist es wichtig, die (Verhandlungs-)Sache und den (Verhanglungs-)Menschen zu unterscheiden.
Hart bei der Vertretung seiner Interessen bzw. der des Unternehmens zu sein und an Grundprinzipien bzw. Grundentscheidungen festzuhalten. Aber zugleich kann man das auf eine Art und Weise zeigen, die “weich” mit dem Menschen ist, nämlich verständnisvoll, rücksichtsvoll und respektvoll.

5) Einsame Ohn-Machts-Positionen
Heutige, globale agierende Konzerne sind sehr komplexe, international vernetzte Gebilde mit komplizierten Aufsichts- und Eigentümerstrukturen.
Diese „Unternehmensmonster“ funktionieren technologisch-organisatorisch rund die Erde und rund um die Uhr auf Hochtouren. Dies erhöht die psychischen und phyischen Anforderungen an die Manager enorm: Nachts um zwei von der Geschäftsreise zurück, am nächsten morgen 8 Uhr wieder fit sein müssen – trotz Jetlag!
Viele Manager und Führunskräfte können sich dadurch nicht mehr erholen, können nicht mehr schlafen.

Ackermann-verfälscht

6) Die Konzerne können/wollen ihre Top-Kräfte nicht schützen.
Die Unternehmen müßten ein ureigenes Interesse am Schutz ihrer wichtigen und „kostbaren“ Führungskräfte vor diesem Teufelskreis besitzen.
Dazu sind die riesigen Konzerne nicht mehr fähig. In diesen Wirtschaftgebilden sind Führungsstrukturen immer konkurrierend, verlangen viel unpersönliche Kraft. Die Entfremdung von der Arbeit ist soweit fortgeschritten, daß dort wohl überall ausschließlich kaltschnäuzige „Alphatiere“ regieren. Die unmenschliche Maschinerie überfährt oder verliert hin und wieder einen Menschen (Manager oder Führungskraft), aber sie bewegt sich weiter.

Mein Resumé:

1) Wünsche oder Forderungen an Konzerne nach der Möglichkeit der Regeneration oder zeitweiligen Nichterreichbarkeit von Top-Kräften sind Illusionen und passen nicht zu diesen Wirtschaftsmonstern der Profitmaximierung.
Das geht nur, wenn Wirtschaftseinheiten wieder auf Größen reduziert werden, die von Menschen beherrschbare sind.

2) Menschen können Jetlags durch Vielfliegerei, Hektik, Unbeständigkeit, Druck von oben und unten in bestimmten Lebensphasen mehr oder weniger gut aushalten, aber nicht längerfristig oder gar dauerhaft. Es kann deshalb nicht um das Lernen des besseren Aushaltens solcher unmenschlicher Belastungen gehen.

Die Zielsetzungen und Sinnbestimmungen solcher Wirtschaft-Unternehmen sind grundlegend zu ändern.
Es darf keinen Besitzenden (Aktionäre, Gesellschafter) von Unternehmen um die skrupellose Ausbeutung, den Verschleiß und die Vernichtung von menschlichen Fähigkeiten und Ressourcen gehen (sonst setzen weitere „Ackermänner“ ihre Manager so lange unter Druck, bis sie tot sind oder sich eben selbst umbringen),
sondern es muß um die Erhaltung, Nutzung, Selbst-Verwirklichung sowie Förderung und Entwicklung des „Humankapitals“ – des Menschen – zum Wohle aller und des Ganzen gehen.